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俄罗斯世界杯亚洲盘口 这个制度饱含争议,为什么京东、华为、阿里还在用它?

俄罗斯世界杯亚洲盘口,来源:

近期京东宣布了将末位淘汰10%的副总裁, 其京东的人数规模大约为18万人,其目前副总裁级别的高管近100人。

此次京东的决心大:

1、一般的末位淘汰的比例大约是5%-10%,这次京东淘汰比例 直接触及顶线。

2、此次改革自上而下,首先从高层开始入手 进行高管优化与淘汰,对于一家互联网公司来说此举动有点“惊人”

京东的决心举动,使得本就有一定争议性末位淘汰管理制度 再度成为了人们讨论的焦点……

末尾淘汰制的管理体制是一个具有争议性的企业管理制度,很多企业员工反对它,但是很多知名企业却一直坚定的使用“末尾淘汰制度”-华为、阿里。为什么他们会使用坚定的使用这个制度呢? 大家不难看出,这两家公司都是竞争力极强的组织……

这两家公司最怕的不是员工带走技术、离职跳槽,最怕的是企业自身失去了活力……

末位淘汰法的中国化道路很曲折,中国企业按照自己的理解方式来进行末尾淘汰:淘汰优先、对s类和a类员工没有鼓励没有激励,中国的一些老板是拿末尾淘汰制度用来开除人的。

末尾淘汰制是一个什么样的东西,让企业又爱又怕?

末尾淘汰制是有ge通用电气所提出,其前ceo韦尔奇 把其基础理论成为“强制分布的活力曲线”:

也就是确定评价等级 以及各等级的员工占比,按照员工的考核指标把员工进行强制分类 进行按照等级进行奖罚的一种管理制度……

强制分布重点不在考核方法,而是考核结果的分类:(活力曲线)

强制分布法要求把考核结果进行分类要求员工分为10%的最优秀员工、20%的良好级员工、40%的中等员工、20%的稍差员工、10%的最差员工……

根据以上比例分布形成了按照业绩与员工潜力所绘制“活力曲线”的强制分布……

ceo韦尔奇级进一步将员工分为sabcd五类;

五类的比例分别为:s类10%、a类15%、b类50%、c类15%、d类10%

对应的奖惩制度

公司老板面对s类a类员工要不断的鼓励和激励,给与宽阔的晋升渠道和丰厚的薪资待遇;甚至公司的期权与分红……

面对b类和c类员工是 领导管理者要进行督促加油,促使b、c类员工不断努力提高;

对于最后的10%的d类员工,公司高层每年都要裁掉这部分岗位员工。也就形成了我摸前文所说的末尾(10%)淘汰制。

强制分布、活力曲线、末位淘汰制在华为与阿里的应用

阿里:

阿里用人制度的271是由阿里的第一任ceo所建立,阿里的第一任ceo出身于通用公司,深受韦而奇的管理理念影响。阿里对271团队进行了深度改造,

比如:

副总裁级别的团队有10人,也要进行217:明确其中表现最好 最优秀的20%,同时找出最表现差的10%……

在副总裁团体的奖励中271中的2要拿到整个奖金的20%-50%。比方对团队奖励的预算是10万元,那么优秀的20%的副总裁 可以获得4-5万……

华为:

96年的华为便提出了abcdef的六个等级制度,但是等级划分过于复杂 后来华为进行了等级的简化:

a为优秀 10%的员工;

b为良好 40%的员工;

c为正常 45%的员工;(连续3年评级为c,将不能涨工资)

d为改进 5%的员工;(面临淘汰或转岗)

1999年华为开始是想末尾淘汰制,他们把最后的5%员工进行转岗 或公司的再培训,进而重新招聘 应聘合格转入新的新的岗位……

在使用末位淘汰制的时候要注意:

1、不要粗暴的使用一个数据 对全公司进行强制分布;

公司不同、部门不同、考核的要素不同,所以我们在使用末尾淘汰制的时候需要充分的考虑自身特点,不要进行强行套用;比如谷歌的a类员工仅设置了3%的占比,ibm的a类员工占比10%……

2、就像前文开头我们提高的 很多企业套用末尾淘汰制用来“劣汰”,并没有进行“优胜”。用这个制度淘汰人,对于s类a类的员工 舍不得激励,没有胆量将20%的员工拉入伙,变成利益共同体……

3、保留“柔性”

面对这即将淘汰的员工,华为采取了人性的政策 提供了公司再培训,再招聘,华为重新录用。华为所强调的是:坚定不移的末位淘汰,执行时要柔和包容。

末尾淘汰的优缺点:

优点:

1、制造工作压力,创造公司内部竞争;

2、等级化的鉴定员工的能力和潜力,便于人才的激励培养;

3、使考核结果与薪资待遇挂钩,优待优秀员工……

4、为bcd类员工提供了工作胜任度的证据;

缺点:

5、破坏工作气氛 造成恶性竞争

6、强行归纳与与考核,造成员工得抵触

7、部门间无法保证 公平

8、容易造成管理难题

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